مقاله | زنان در مسیر اعتلای کشور

عباس‌زاده واقفی‏، سیده شیما

 

 

 

 

سیده شیما عباس‌زاده واقفی

 

چکیده

تحقق آرمان‌ها و به‌کارگیری انرژی‌های بالقوه نهفته در توسعه پایدار تنها در پرتو به رسمیت شناختن نقش محوری انسان فارغ از رنگ، نژاد، جنسیت، ملیت و دین متصور خواهد بود. در این میان مسئله لزوم مشارکت زن در توسعه، کشف جدیدی نیست، دیرزمانی است که لزوم استفاده از نیروی تمام انسان‌ها در جامعه صحبت می‌شود و بر این اساس در قوانین و مقررات موجود در بیانیه‌های رسمی از برابری زن و مرد به‌کرات سخن رفته است. اقدام در جهت تواناسازی اقتصادی زنان مستلزم دسترسی آنها به منابع، کنترل روش‌های منابع اقتصادی، درآمدها، موقعیت‌ها و مزایای مبتنی بر پایه‌های درازمدت و مداوم می‌باشد.

ازاین‌رو در پژوهش حاضر ما به بررسی نقش زنان در جامعه، جایگاه زنان در عرضه مدیریت، بررسی جامعه‌شناختی مفهوم توانمندسازی و موانع می‌پردازیم. ارائه مدیریت اثربخش در جامعه را بررسی می‌کنیم.

واژهای کلیدی: زنان، مدیریت، توسعه و توانمندسازی

 

مقدمه

زنان به‌عنوان نیمی از جمعیت فعال کشور تنها ۱۲ درصد از فعالیت‌های اقتصادی جامعه را بر عهده دارند. این سهم اندک طی ۴۰ سال گذشته حدود ۱۰ درصد بوده است. این وضعیت به‌گونه‌ای پیش رفته که به گفته کارشناسان تعداد زنان شاغل در ۲۰ سال اخیر تغییر نکرده است تا سهم آنان از تعداد بیکاران کشور دو برابر سهم آنان در کل اشتغال کشور باشد. یک بررسی آماری نشان می‌دهد درصد شاغلان زن نسبت به کل شاغلان ۹/۴ درصد است. در این بررسی مشخص‌شده که زنان شاغل در بخش عمومی نسبت به کل زنان با رقم ۳۹/۵ درصد، در صدر قرار دارند. این در حالی است که سهم زنان شاغل در گروه مدیران عالی‌رتبه به کل زنان شاغل در بخش عمومی تنها ۴/۹ درصد است. داده‌های موردنظر به این نکته اشاره می‌کند که درصد شاغلان زن کارفرما و کارکنان مستقل در بخش خصوصی نسبت به کل زنان شاغل در بخش خصوصی ۳۷/۱ درصد و درصد شاغلان زن در تعاون به کل زنان شاغل تنها ۴/۹ درصد است. نتایج این تحقیقات در مورد سهم مدیریتی زنان در بخش تعاونی باز هم به ارقامی اشاره می‌کند که چندان امیدوارکننده نیست. این رقم تنها ۱/۱۸درصد را شامل می‌شود.

داده‌های موردنظر در حالی بر سهم اندک زنان در بخش‌های مدیریتی جامعه تأکید می‌کنند که همین تعداد اندک نیز در محیط‌های کاری خویش با مشکلاتی مواجه‌اند. کارشناسان در بررسی این مشکلات با توجه به ساختار مردانه‌ای که بر بیشتر محیط‌های کار حاکم است به دو دسته از مواضع اجتماعی و شخصیتی در این مورد اشاره می‌کنند. سهیلا پورمقدم کارشناس مسائل اجتماعی در این خصوص می‌گوید: «در بخش اجتماعی ما با مشکلاتی نظیر بی‌اعتمادی به عملکرد مدیران زن مواجهیم. به این معنی که زنان از ابتدا در کارهایی مورد استفاده قرار می‌گیرند که امکان پیشرفت در آن وجود ندارد. دومین مشکل مربوط به مسائل شخصیتی است. از این زاویه زنان نمی‌توانند شبکه ارتباطی مناسبی با اطرافیان خود در محل کار ایجاد کنند، به نحوی که از طریق این شبکه بتوانند خود را در فعالیت شغلی بالاکشیده، به موفقیت‌های بالاتری دست یابند.» وی افزود: «این امر نه به معنای ناتوانی زنان در ایجاد ارتباط است و نه به معنای بی‌توجهی همکاران مرد به آنها. مسلماً مردم با کسانی ارتباط برقرار می‌کنند که فاکتورهای مشترکی با آنها داشته باشند و چون جنسیت فاکتور اول در این زمینه به شمار می‌آید، امکان ارتباط با مدیران زن خود به خود کاهش پیدا می‌کند.» این کارشناس مسائل اجتماعی در ادامه گفت: «این ارتباط همان عاملی است که در موفقیت بسیاری از مدیران مرد نقش اساسی ایفا می‌کند. برای مثال یک کارمند یا معاون مرد به‌راحتی برای صرف ناهار با رئیس خود بیرون می‌رود، درحالی‌که زنان در روابط اجتماعی خود محدودیت‌هایی داشته و قادر به برقراری ارتباط به این شکل نیستند.»

بیان مسأله

کمبود فرصت شغلی مناسب برای مدیران زن در جامعه یکی دیگر از موضوعاتی است که زنان مدیر را با تنگنا مواجه کرده است. این وضعیت به‌گونه‌ای است که در حال حاضر شمار مدیران مرد در کشور ما ۳۵ برابر مدیران زن است. «هایده قره یاضی» مدیر پژوهشی مرکز امور مشارکت زنان در این خصوص گفت: «حاکمیت نگاه مردسالارانه، تفکر غالب نسبت به توانایی مرد در برابر زن: تصوری که زنان به لحاظ مسئولیت‌های خانوادگی و خانه‌داری دارند و همچنین عدم خودباوری زنان باعث کمرنگ شدن حضور آنها در عرصه‌های مدیریتی شده است.» وی افزود:« نتایج تحقیقات انجام شده طی سال‌های ۷۵ تا ۸۰ نشان می‌دهد که تعداد مدیران زن با ۱۰/۳۲درصد رشد سالانه از ۷۲۶ نفر به یک هزار و ۱۸۶ نفر افزایش یافته. «قره یاضی» در ادامه با بیان این‌که در سال ۸۰ زنان ۲۸ درصد از مدیریت کشور را بر عهده داشته‌اند، می‌گوید: «بر اساس آمار موجود و تحقیقات انجام شده مدیران زن در وزارتخانه‌های بهداشت، امور اقتصادی و دارایی، علوم، تحقیقات و فناوری به ترتیب با ۳۰۴، ۲۲۹ و ۱۰۴ بالاترین حضور را در سمت‌های مدیریت میانی داشته‌اند. به نظر می‌رسد یکی از جدی‌ترین مشکلات مدیران زن در جامعه که اتفاقاً باعث کمرنگ‌تر شدن نقش اجتماعی آنها در حوزه فعالیت‌های شغلی و بالطبع حضور کمرنگ آنها در حوزه‌های مدیریتی می‌شود، مشکلات فرهنگی است. در این بخش ما با جامعه‌ای روبه‌روییم که در آن برخی مدیران زن، فقط و فقط به خاطر مشکلات خانوادگی ناشی از شغل خویش از ادامه کار در پست مدیریتی سر باز می‌زنند. محققان در توصیف چنین مشکلاتی فرضیه فوق را ارائه می‌دهند: «مسئولیت‌های خانوادگی عامل عدم ارتقای زنان به سطوح مدیریتی است.» این فرض از چند شاخص برخوردار است: «ارزش وابستگی به خانواده»، «طرز تفکر همسر» و «رسیدگی به امور فرزندان». محققان احساسی بودن زنان را به‌عنوان یکی از دلایل عدم توفیق آنها در رده‌های مدیریتی، رد می‌کنند. تحقیقات به‌عمل‌آمده نشان می‌دهد که پاسخ‌دهندگان به چنین پرسشی با رد این فرض میزان استفاده مدیران زن از مشورت دیگران را با مدیران مرد، همانند عنوان کرده‌اند. به‌این‌ترتیب کارکرد مدیران زن با ویژگی‌های مدیر مطلوب منطبق بوده یا بسیار نزدیک اعلام شده است. بااین‌حال شرایط فرهنگی حاکم بر جامعه همچنان علایقی را در سطح جامعه به نمایش می‌گذارد که مانع ارزش‌گذاری واقعی فعالیت مدیران زن در جامعه می‌شود. باور غلط به برتر بودن جنس مذکر نسبت به مؤنث از جهت قدرت مدیریتی، گرایش به مردسالاری در انتصاب مدیران، باور به این‌که زنان در موضع تصمیم‌گیری محتاطانه‌تر عمل می‌کنند، باور به عاطفی‌تر و احساسی‌تر بودن و. . . از باورهایی هستند که در این زمینه تأثیر می‌گذارند.

جایگاه زنان در عرصه مدیریت

در هر سازمانی هدف مدیریت پیوسته آن است که افراد را به طریقی اداره نماید که حداکثر کارایی را نصیب سازمان سازند. بنابراین اختیار قانونی فقط قسمتی از مجموعه قدرتی است که مدیر برای اجرای امور مدیریت به آن نیازمند است. از مهم‌ترین مسائلی که سازمان‌ها مرتباً با آن درگیر هستند، آن است که چه کسی باید مدیریت را بر عهده بگیرد تا بتواند از اختیارات اداری و قدرت جلب همکاری دیگران توانا برخوردار گردد. همیشه یک مرد و یک زن کاندیدای احراز پست مدیریت هستند و عموماً این وزنه در کفه ترازوی مرد قرار می‌گیرد و موجب پیروزی او می‌گردد. واقعیت حاکی از آن است که میزان حضور زنان در رده‌های مدیریتی، اعم از مدیریت کلان و یا خرد در کشور ما بسیار ناچیز است. آمار موجود بیانگر آن است که از نظر کمی حدود ۰۸/۳۲ درصد از شاغلان بخش مشمول قانون استخدام کشوری را زنان تشکیل می‌دهند. نحوه توزیع زنان در وزارتخانه‌ها بدین گونه است که ۳۶/۷۲ درصد در وزارت آموزش‌وپرورش، حدود ۶/۱۶ درصد در وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی و حدود ۰۴/۱۱ درصد در سایر وزارت خانه‌ها به کار اشتغال دارند. (سالنامه آماری کشور، ۱۳۸۳) تجمع زنان در دو وزارتخانه آموزش‌وپرورش و بهداشت، درمان و آموزش پزشکی(حدود ۹۰ درصد) با توجه به محدودیت مشاغل این دو وزارتخانه، نشان‌دهنده فقدان تنوع مشاغل قابل دسترسی و نبود امکان تحرک شغلی برای زنان است. برای توصیف این وضعیت، در ادبیات مدیریت از استعاره حصارهای شیشه‌ای(glass walls) استفاده می‌شود که منظور از آن، موانع نامرئی عمودی و بر اساس تفکیک جنسی مشاغل شکل می‌گیرند. از سوی دیگر مانع غیرقابل نفوذی در سازمان‌ها وجود دارد که از ارتقای زنان، فراتر از حدی که تعیین‌شده است، جلوگیری به عمل می‌آورد که این وضعیت را اصطلاحاً سقف شیشه‌ای(glass ceiling) می‌نامند. در اثر وجود این مانع، زنان به‌طور وسیعی از صعود به سطوح بالای مدیریت منع می‌شوند. حصارهای شیشه‌ای مانع تحرک شغلی و سقف شیشه‌ای مانع ارتقای شغلی زنان در سازمان‌ها می‌شوند. سقف شیشه‌ای ممکن است در هر سطحی از هرم سازمانی عمل کند و مانع حضور زنان در رده‌های مدیریت عملیاتی، میانی و یا عالی شود. هرچه سطح مدیریت بالاتر برود، اهمیت آن در سیاست‌گذاری و تعیین خط‌مشی‌های راهبردی، بیشتر می‌شود و به‌تبع آن، سقف شیشه‌ای قطورتر و غیرقابل نفوذتر می‌گردد. وجود حصارها و سقف شیشه‌ای باعث شده است که مشارکت زنان در سطوح مدیریتی در کشور ما حالت غیرعادی و بیمارگونه‌ای پیدا کند. این امر باعث شده است که از توانمندی‌های فکری و تخصصی و قابلیت‌های مدیریتی زنان استفاده مناسبی به عمل نیامده و به‌این‌ترتیب جامعه درحال‌توسعه ما دچار خسارت‌ها و زیان‌هایی شود. (زاهدی، ۱۳۸۶)

امروزه، برنامه ریزان در سطح خرد و کلان به اهمیت نقش زنان در پیشبرد اهداف جامعه واقف شده‌اند. در تحقیقاتی که در مورد نسبت مدیران زن در مجموعه مدیران کشورهای مختلف به‌عمل‌آمده است، مشخص گردیده که ایران یکی از پایین‌ترین نسبت‌ها را در این زمینه داشته است و این موضوع می‌رساند که میزان حضور زنان در مدیریت کلان کشور بسیار ناچیز است. مقایسه‌ای بین وضعیت ایران و بعضی از کشورهای منتخب که از آمارهای توسعه انسانی دفتر عمران ملل متحد استخراج‌شده، نشان می‌دهد که با وجود تنوع در درجه توسعه‌یافتگی، مذهب، منطقه جغرافیایی، نژاد و سیستم اقتصادی این کشورها باز هم نسبت مشارکت زنان ایرانی در مواضع تصمیم‌گیری نسبت به سایر کشورها بسیار کم است. بر طبق این گزارش، از میان ۱۰۲ کشور شرکت‌کننده در بررسی، ایران از ۹۷ کشور عقب‌تر بوده است.

بر اساس آمار مربوط به گزارش توسعه انسانی(۲۰۰۴) در ایران، زنان تنها ۱/۴ درصد از کرسی‌های پارلمانی را در اختیار دارند؛ درحالی‌که این میزان در نروژ ۴/۳۶ درصد و در پاکستان ۸/۲۰ درصد است. از سوی دیگر درصد حضور زنان در پست‌های مدیریتی و مشاغل حرفه‌ای و فنی در ایران به ترتیب ۹ و ۲۶ درصد، و در نروژ به ترتیب ۲۸ و۴۹ درصد می‌باشد؛ افزون بر این‌که حضور زنان در پست‌های سیاسی و مدیریتی چندان زیاد نیست و فاصله زیادی با کشورهای توسعه‌یافته دارد. پائین بودن سهم زنان در مشاغل مدیریتی و همچنین کرسی‌های مجلس شورای اسلامی نشان‌دهنده این است که زنان در فرایند تصمیم‌گیری‌های سیاسی و تعیین خط‌مشی دولتی دخالت و نفوذ چندانی ندارند. در سطوح میانی مدیریت اجرایی کشور(استانداری، معاونت وزارت، معاونت نهادها و سازمان‌ها)نیز زنان اصولاً حضوری ندارند. عدم حضور زنان در رده‌های مدیریت کلان و میانی کشور موجب شده است تا در رده‌های بعدی مدیریت‌های اجرایی نیز زنان نتوانند به کرسی‌های تصمیم‌گیری دست یابند و سهم خود را در تصمیم‌گیری‌های سیاسی- اجرایی کشور از ۲ درصد به بیشتر افزایش دهند. (فصل‌نامه علمی-پژوهشی پژوهشکده زنان،، سال۳، شماره ۷، ص: ۹۰)

نظریه‌پردازان حوزه جامعه‌شناسی شغل در دهه‌های اخیر، نسبت به موضوع جنسیت و فرایند انتخاب شغل، توجه بیشتری کرده‌اند و اذعان داشته‌اند که فرایند انتخاب شغل و ارتقای شغلی، به‌ویژه برای زنان تحصیل‌کرده ویژگی‌هایی متفاوت با مردان دارد. در رابطه با موقعیت زنان دانشگاهی کشور نیز تحقیقات و مطالعاتی چند صورت گرفته است و همگی بر این نکته اذعان دارند که “جنسیت، عامل تعیین‌کننده‌ای در گزینش‌هاست و زنان در سطوح مدیریتی دانشگاه‌ها حضور ندارند و هرچند مشارکت آنها در رده‌های مدیریتی پائین و میانه دانشگاه افزایش یافته، ولی در رده‌های عالی مدیریتی تغییر محسوسی رخ نداده است و همچنان کمیته‌ها و شوراهای تصمیم‌گیری دانشگاه‌ها در اختیار مردان است. مهم‌ترین دلایل چنین وضعیتی فرهنگ، گرایش مردسالارانه و بی‌اعتمادی به توانایی‌های زنان در دانشگاه‌ها عنوان‌شده است.”(زاهدی، ۱۲۷:۱۳۸۶)

در اکثریت قریب به‌اتفاق سازمان‌ها و مؤسسات ما، زنان با توانایی‌ها و شایستگی‌های همانند با مردان و حتی گاه فراتر از آنان، در فرایند تصمیم‌گیری‌ها مشارکت چندانی ندارند و از پایگاه اجتماعی و تشخص حرفه‌ای در خور شأن خویش محرومند. با توجه به این‌که بحث زنان در توسعه هنوز یک حوزه جدید بوده و پایه تحلیلی آن محدود است، به همین دلیل اظهارنظر شده که برنامه‌ریزی با بعد جنسیت می‌تواند به‌خودی‌خود به‌عنوان یک نظریه خاص برنامه‌ریزی شناخته شود. (کولایی و حافظیان، ۱۳۸۵) بااین‌حال، آنچه تاکنون به‌صورت چارچوبی نظری برای این بحث مطرح‌شده، بیش از همه در نظریه” توانمندسازی” جلوه‌گر می‌شود که به اهمیت افزایش قدرت برای زنان واقف است وسعی می‌کند قدرت را کمتر به‌صورت برتری فردی بر فرد دیگر و بیشتر از نظر توان زنان در جهت افزایش خوداتکایی و قدرت درونی شناسایی کند. یکی از مهم‌ترین دلایلی که بسیاری از پژوهشگران برای مشارکت پایین‌تر زنان در امور اجتماعی از جمله در فرایند توسعه پایدار ذکر می‌کنند، این است که در اصل دختربچه‌ها از همان کودکی در خانواده‌ها ونیز در مدارس به‌گونه‌ای پرورش می‌یابند که خود را دور از نقش‌های اجتماعی و سیاسی متصور می‌کنند. به سخن دیگر، از کودکی به پسران آموخته می‌شود که آنان باید نقش‌های فعال اجتماعی و نیز سیاسی داشته باشند و این نقش‌ها برای آنان حالت ممنوع ندارد. درحالی‌که به دختران آموزش داده می‌شود که در نهایت فقط باید به امر خانه‌داری و پرورش کودکان بپردازند و امور مهمی همچون فعالیت‌های سیاسی و اجتماعی را به مردان واگذار کنند. وجود این‌گونه کلیشه‌ها که در کتاب‌های درسی مدارس کشورهای درحال‌توسعه به فراوانی یافت می‌شود، موجب شده که این دختران در بزرگسالی نیز بر اساس همان ذهنیت‌های ایجادشده، تلاش چندانی برای ورود به عرصه‌های کلان سیاسی و اجتماعی از خود نشان ندهند. دگرگون کردن محتوای کتاب‌های درسی و سازگار ساختن آنها با برداشت‌های مبتنی بر برابری جنسیتی می‌تواند در درازمدت مشکلات ناشی از جامعه‌پذیری نادرست را تا حد زیادی برطرف کند و تأثیرات ماندگاری در افزایش مشارکت زنان داشته باشد. (کولایی و حافظیان، ۱۳۸۵)بنابراین از این منظر، باورها و ارزش‌های حاکم در طول دوره “جامعه‌پذیری جنسیتی” یکی دیگر از موانع موجود در ارتقای شغلی زنان و عدم اتکاء آنان بر توانمندی‌های خود می‌تواند باشد. به‌طور کلی، باورهای فرهنگی موجود در جامعه و سازمان‌ها از یکسو و نیز نگرش مدیران سازمان‌ها از سوی دیگر به‌عنوان عمده‌ترین موانع ارتقای زنان در پست‌های مدیریتی مطرح شده است. وجود تفاوت‌های واقعی بین مدیران زن و مرد در سال‌های زیادی مورد بحث و بررسی قرار گرفته است و این پرسش مطرح است که چرا به مدیران زن نسبت به همکاران به دید دیگری نگاه می‌شود؟ برخی از رفتارهای کلیشه‌ای که نسبت به مدیریت و کار زنان در میان جامعه و عرف وجود دارد، چنین است:

– زنان تمایل دارند که الزام‌های خانوادگی را بالاتر از ملاحظات کاری قرار دهند. آمارهای موجود در ایران نیز نشان می‌دهد که زنانی که مشاغل خود را ترک می‌کنند عمدتاً به دلیل الزام‌های برآمده از مسئولیت‌های شخصی و خانوادگی است تا عواملی مانند تعطیلی محل کار و. . .

– زنان برای درآمد اضافی کار می‌کنند؛ ازاین‌رو الزامی برای پیشرفت در کار ندارند.

– زنان بازخور منفی را به‌صورت شخصی دریافت می‌کنند نه به‌صورت حرفه‌ای؛ ازاین‌رو اگر از آنها انتقاد شود نسبت به کار خود دلسرد می‌شوند.

– زنان برای پست‌های مدیریت بالا مناسب نیستند، چراکه بیش‌ازحد احساسی‌اند و دلیری ندارند.

این کلیشه‌ها ممکن است تا حدودی در مورد بسیاری از زنان صادق باشد؛ اما به‌هرحال این پرسش مطرح است که چگونه زنان برای کار راهه‌های مدیریت(Managerial Career) برنامه‌ریزی می‌کنند؟پژوهشی فراگیر بین مدیران زن ۱۰۰۰ شرکت برگزیده‌ی فورچون نشان داده است که مهم‌ترین راهبرد پیشرفت زنان در زندگی شغلی کارکردن فراتر از حد انتظار است. چون مردان کمتر به آنها اعتماد داشته‌اند، ناچار به استفاده از این راه برد بوده‌اند. ۹۹ درصد از پاسخ‌گویان آن را راهبردی اساسی دانسته‌اند. (فصلنامه زنان، سال ۳، شماره ۷، ص:۹۵).

دیدگاه‌های توانمندسازی زنان

گروه اول توانمندی را در سطح وسیع‌تری با موضوعات ساختاری مانند حقوق بشر و جامعه دموکراتیک و فرصت‌های برابر مرتبط می‌دانند.

گروه دوم آن را به مشارکت در تصمیم‌گیری و دسترسی به منابع تولیدی محدود نموده و عمدتاً نیازهای عملی را مرکز توجه خود قرار می‌دهند. این دیدگاه که فائق آمدن بر بی‌قدرتی زنان را به بهبود وضعیت زنان از طریق ارائه خدمات برای پاسخ به این نیازهای عملی و دسترسی آنان به خدمات بهداشتی، آموزشی و منابع حیاتی منوط می‌دانند؛ مورد انتقاد گروه اول قرار گرفته است. به زعم آنها تنزل دادن موضوع توانمندی زنان به موضوعات خاص و محدود، مغایر با چالش‌های موجود در فرودستی زنان است. حتی اگر در بعدی خاص بهبودی مشاهده شده، به‌هیچ‌وجه به معنای توانمندسازی زنان نبوده است. تداوم تبعیض‌ها و نابرابری‌ها مؤید عدم موفقیت این دیدگاه‌هاست. ازاین‌رو به نظر منتقدین هر نوع رهیافت توانمندسازی زنان بایستی این دغدغه‌ها را مرکز توجه خود قرار دهد. (شادی طلب و همکاران، ۱۳۸۴)

ازاین‌رو هر نوع تلاشی در خصوص فقرزدایی زنان باید همه‌جانبه بوده و بر اصلاح نگرش‌ها و رفتارهای تبعیض‌آمیز و همچنین معطوف به خوداتکایی بیشتر زنان، مبتنی باشد. در این راستا، مبارزه با نابرابری‌های ساختاری و برآوردن نیازهای راهبردی به‌طور غیرمستقیم از طرق سازمان‌دهی حرکت زنان و با تأمین نیازهای عملی همراه با افزایش آگاهی امکان‌پذیر خواهد بود که سبب به چالش کشاندن فقر و فرودستی زنان می‌گردد. با این نگاه به توانمندسازی، زنان موجوداتی صرفاً فقیر و نیازمند، ملاحظه نمی‌شوند، بلکه افزایش آگاهی از مناسبات قدرت و جنسیت، ایجاد احساس باارزش بودن و ارتقاء توانایی و مهارت برای استفاده از حق انتخاب به‌منظور کنترل بر زندگی و اعمال‌نفوذ بر تغییرات اجتماعی به‌منظور ایجاد مناسبات عادلانه اجتماعی و اقتصادی محور توانمندسازی زنان قرار می‌گیرد. (شکوری و همکاران، ۱۳۸۶).

در تحقیق ارائه‌شده توسط شکوری و همکاران مفهوم توانمندی، دارای چهار بعد اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و روانی است. شاخص‌های توانمندی اقتصادی شامل کسب یا افزایش درآمد، توانایی بازپرداخت وام و قدرت پس‌انداز کردن است. توانمندی روانی شامل معرف‌هایی چون افزایش عزت‌نفس، استقلال فکری، احساس قدرت و افزایش خود اثربخشی هستند(۱۹۶۷)(به نقل از موسوی، ۱۲: ۱۳۸۳). توانمندی سیاسی به افزایش مشارکت سیاسی، مبارزه برای کسب حقوق برابر، حذف تبعیض علیه زنان اطلاق می‌شود. توانمندی اجتماعی با متغیرهای تغییر نگرش نسبت به نقش زنان، مشارکت در امور اجتماعی، جمع‌گرایی و تمایل به حضور در فضاهای عمومی تعریف‌شده است(شادی طلب و همکاران ۱۳۸۳). هرچند ماهیت اقتضایی توانمندسازی توسط تعدادی از نویسندگان مورد تأکید قرارگرفته است، اما مدل اقتضایی باون و لاولر برای توانمندسازی کارکنان جایگاه ویژه‌ای دارد. این دو نویسنده عوامل زیر را در روی‌آوری به توانمندسازی کارکنان مؤثر می‌دانند: ۱) استراتژی سازمانی؛ ۲) پیوند با مشتریان؛ ۳) تکنولوژی پیچیده؛ ۴) تغییرات محیطی؛ و ۵) کارکنان با نیاز رشد بالا. در نهایت باید به مدل جیف و اسکات اشاره کرد که توفیق در توانمندسازی را مستلزم تغییر در«ساختار سازمانی» و «روابط گروهی»، «نگرش افراد» می‌دانند و معتقدند بدون توجه به این عوامل هرگونه تلاشی در جهت توانمندسازی کارکنان با ناکامی مواجه خواهد شد. (رهنورد و حسینی، ۱۳۸۶)

بقا در شرایط توسعه‌یافتگی، هدفی است که همه کشورها برای رسیدن به آن تلاش می‌کنند. ارزش‌های اساسی توسعه پایدار بر محور ارتقای کیفیت زندگی و توانمندسازی انسان‌ها تعریف می‌شوند و تحقق عدالت اجتماعی یکی از مهم‌ترین لوازم پایداری توسعه است. ضمن این‌که یکی از مواردی که توسعه‌یافتگی را تحت تأثیر قرار می‌دهد، وجود فرصت‌های برابر برای توسعه توانمندی زنان و مردان است(فروزان و بیگلریان، ۱۳۸۲). به‌ویژه توانمندسازی زنان که در توسعه پایدار نقشی اساسی دارد؛ در واقع ارزش‌های اصلی توسعه پایدار را باید در ارتقای کیفیت زندگی، یعنی توانمندسازی زنان و مردان در تأمین نیازهای اساسی، تلاش در جهت رفع اختلافات طبقاتی در جامعه، رشد آگاهی عمومی، اعتمادبه‌نفس و اعتقاد عامه مردم به اهداف توسعه و حفظ امنیت و آزادگی جستجو کرد. (رحیمیان، ۱۳۸۶).

تعریف واژگان ساختاری:

الف) مدیریت

مدیریت فرایند به‌کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه‌ریزی سازمان‌دهی بسیج منابع و امکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی موردقبول صورت می‌گیرد.

ب) توسعه

توسعه به‌عنوان یکی از بسترهای تعالی و رشد انسان، آنگاه می‌تواند موفقیت‌آمیز باشد که با یاری و مشارکت همه گروه‌های اجتماعی و برای همه آنان صورت پذیرد. در میان گروه‌های اجتماعی، زنان نیمی از جمعیت کشور را تشکیل می‌دهند و توجه به نیروهای بالقوه این بخش از جامعه، عاملی است که در کشورهای درحال‌توسعه نادیده گرفته‌شده است. اگر در جامعه‌ای ضریب باسوادی، تندرستی، شاخص‌های تغذیه و تأمین مسکن، ایجاد اشتغال و درآمد، بالا رود اما توزیع آن بین زنان و مردان متعادل نباشد، آن جامعه توسعه‌نیافته است. ازاین‌رو نقش زنان در توسعه، موردتوجه نظریه‌پردازان «توسعه مشارکتی» قرار گرفت. توجه به نقش زنان در فرآیند توسعه از اوایل دهه هفتاد میلادی، ناشی از دو واقعیت مهم عدم تحقق کلی نظریات توسعه در بهبود وضعیت کشورهای جهان سوم و موقعیت نامطلوب اجتماعی و اقتصادی زنان در این کشورها بود.

ج) توانمندسازی

توانمندسازی به‌عنوان یک فن مدیریتی در واکنش به نیاز کسب‌وکار در سازمان‌ها در سطح جهانی به کار گرفته می‌شود(باربی و همکاران، ۱۹۹۱، کانتر، ۱۹۹۷) توانمندسازی را اعطای قدرت به افرادی می‌داند که در نقاط ناکارآمد سازمان حضور دارند. او قدرت را در یک پیوستار تجسم می‌کند که در یک انتهای آن افراد فاقد قدرت و در انتهای دیگر افراد توانمند قرار می‌گیرند. توانمندسازی با اعتماد، انگیزش، تصمیم‌گیری و به‌خصوص شکستن مرزهای درونی بین مدیریت و کارکنان ارتباط دارد. توانمندسازی با شکل‌های جدید سازمانی نظیر ساختار شبکه‌ای بیشتر همخوانی دارد.

راهکارهایی برای ارائه مدیریت اثربخش زنان

  1. معرفی زنان برتر و مقایسه عملکرد آنان با مردان هم‌پایه.
  2. عمل مسئولان نظام از رئیس‌جمهور تا نمایندگان مجلس به شعارهای انتخاباتی‌شان در مورد زنان.
  3. انجام پژوهش علمی در باب مسائل زنان به‌ویژه در مباحث اشتغال، مدیریت و نقش آنان در توسعه کشور.
  4. ایجاد فرصت‌های لازم برای تأسیس انجمن‌ها، مؤسسات و مراکز تجمع زنانه.
  5. برگزاری دوره‌های آموزش برای زنان و آشنایی با حقوق خود و آگاه کردن آنها از قابلیت‌ها و توانایی‌های فردی‌شان.
  6. برگزاری سمینارها و تشکیل کارگاه‌های آموزشی برای آشنا شدن مدیران، سیاست‌گذاران و تصمیم‌گیران با مقوله جنسیتی و فواید حضور مؤثر زنان در رده‌های بالای تصمیم‌گیری.
  7. تشویق و ترغیب مدیرانی که از زنان در سطوح بالای سازمانی استفاده می‌کنند و امکان به ثبوت رسانیدن لیاقت آنان را با دادن فرصت‌های لازم فراهم می‌آورند.
  8. فرهنگ‌سازی جهت تقویت جایگاه مدیران خانم در بین سایر مدیران ارشد.

نتیجه‌گیری

نابرابری در تعبیر و تفسیر معمولاً به نابرابری در عمل می‌انجامد. وضعیت زنان در جوامع مختلف، شاهد این مدعاست. هرچند دامنه‌ی شمول نابرابری در سطح جهان گسترده است و به‌تمامی ارکان جوامع راه یافته، لکن گستردگی و عمق نابرابری از عوامل جغرافیایی، تاریخی، فرهنگی، اقتصادی، اجتماعی و. . . تأثیر می‌پذیرد. برای استفاده از زنان در سطوح مدیریت و تصمیم‌گیری، شرایطی باید فراهم شود تا بتوانند توانایی‌های خود را بشناسانند. در درجه اول باید زنان دانش خودشان را افزایش دهند و بر تجربیات خود بیفزایند تا شرایط احراز این مشاغل را پیدا کنند. البته این مسأله، شرط لازم است ولی کافی نیست. شرط کافی این است که کسانی که می‌خواهند افراد را به‌عنوان مدیر انتخاب یا نصب کنند، به شرایط آنها و کیفیت کارشان توجه کنند: یعنی جنسیت یک عامل تعیین‌کننده نباشد. که در خیلی از موارد، اولین عامل تعیین‌کننده برای انتخاب افراد در جامعه دانشگاهی جنسیت است. اگر شرایط احراز، ملاک انتخاب‌ها باشد زنان نیز می‌توانند به مشاغل کلیدی و مدیریتی راه پیدا کنند.

منابع

  1. سالنامه آماری(۱۳۸۷) سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی، معاونت آمار و اطلاعات.
  2. زاهدی، شمس السادات، (۱۳۸۱)، تغییرات جایگاه شغلی زنان در یک دهه، در پژوهش زنان، فصلنامه مرکز مطالعات و تحقیقات زنان، تهران دوره اول، ش۴.
  3. فصلنامه علمی-پژوهشی پژوهشکده زنان، سال ۳، شماره ۷،
  4. کولایی و حافظیان: «مدیریت خلاق در مدرسه» مؤسسه انتشارات آوای نور، تهران ۱۳۸۵٫
  5. شادی طلب، ژاله. ۱۳۷۹. مدیریت زنان و کنگره زن، دانشگاه، فردای بهتر. توان: مطالبات زنان.
  6. شکوری و همکاران( ۱۳۸۶)، اشتغال زنان، تهران: مرکز امور زنان و خانواده ریاست جمهوری و دفتر مطالعات و تحقیقات.

 

نسخه PDF
0

مطلب پیشنهادی

سرخط خبرها2

ایستگاه اول

0

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.